（2019-10-01）線上競爭者出現在各行各業，許多實體品牌的對應作法，就是自己也加入線上競爭，但重點是，消費者對線上和線下的需求並不完全一致，因此，要把線上和線下視為兩個市場，才能針對不同市場需求一一回應。
（2019-10-01）全球歷史最悠久的英國旅行社Thomas Cook，於９月23日宣布倒閉，這間世界上最古老的旅行社，在全球16個國家擁有560間實體旅行社與超過２萬名員工，歷經178年的經營後劃下句點。
由於是突然宣佈，所以當天還有60萬名身處海外的旅客，頓時變成旅遊孤兒。根據官方聲明，Thomas Cook原本希望能獲得２億英鎊（約新台幣78億元）的融資疏困，但苦等不到金援，不得已只好宣佈倒閉清算。
這麼大的旅行社集團，為什麼在歷經百年後，還是逃不過倒閉的命運？根據英國旅行社協會統計，2018年英國出國度假的人口有60%，比2017年的57%還增加3%，因此，並不是市場縮小導致Thomas Cook倒閉，可能的原因只有內部經營與外部競爭問題。
（圖：筆者《行銷金三角》一書）
Michael Poter的五力分析是很好的產業（市場）分析工具。Poter的五力分析以「競爭」為出發點，而行銷就是為了對應競爭而生。一般五力分析是用來分析整個產業現況，分為五個面向來說明一個產業，在行銷上，可以作為分析一個「市場」的行銷工具。
一個產業中所面對的消費者會有許多需求，根據不同需求或是能滿足需求的多寡來定義「市場」，才能善用五力分析。例如，手機市場一年有數十億支，如果把整個手機市場定義為一個市場，雖然包含了所有消費者，但也包含了消費者的所有需求，而這麼多的消費者需求，不是一家企業或品牌可以滿足，同時也必須面對產業中所有競爭者。
這樣的分析，只能「說明」產業狀況，但對行銷來說，這麼大的市場是無法競爭的，因此，要先以自己的資源能力來判斷最適合的市場大小，再來應用五力分析。簡單說，在定義市場前，要先區隔市場，除非市場需求很同質，或是企業本身實力很強，否則選擇的市場，都應該是「區隔市場」。有了市場定義後，再了解「五力」的定義：
- 競爭者：
五力分析的中心為「競爭者」，事實上，應該說是直接競爭者。所謂的直接競爭者，是指爭取「同一群消費者需求」的競爭者，也就是同一個市場定義的競爭者。
例如，針對手機拍照功能的消費者所形成的市場，產品著重在「照像」功能的品牌就互相成為直接競爭者。筆者就常提出一個例子，嚴格說起來，Apple的iPhone和其他Android手機品牌，對購買的消費者需求不盡相同，也可以不視為同一個市場的競爭者。
- 上游供應商：
同一個市場中的競爭者，其上游供應商很可能相同，所以可以從上游供應商「打聽」到競品的蛛絲馬跡，而跟上游供應商的談判力，會影響各家競爭品牌的成本，也直接影響競爭品牌的競爭力和獲利。
例如，Apple對上游供應商的議價力高，加上高售價的定位，所以獲利也高，而三星自己幾乎擁有所有的上游供應鏈，只要集團支援，也可展現出極強的競爭力。
- 消費者／通路商：
指在這個市場的消費者，以及能接觸這些消費者的通路商。若競爭品牌對消費者／通路商的議價力愈強，那麼就能有更好的競爭位置來打這場仗。
同樣地，Apple不管對消費者或通路商，都擁有極高的議價力，因此，Apple可以比其他手機品牌定出更高的價格，且各通路商對iPhone所提供的行銷資源也高於其他手機品牌。
- 替代品：
由於「市場」有嚴格的定義，所以會有「其他競爭者」存在，依屬性分為替代品和潛在競爭者。
替代品是指「其他」市場的競爭者，但能滿足自己市場的消費者需求，如手機照像功能可以被相機所替代，因此，對喜歡用手機拍照的消費市場而言，相機就是替代品，倒過來說，相機市場逐年萎縮，正是因為照像手機這個替代品所造成。
- 潛在進入者：
相對於替代品，潛在進入者則是「準備」滿足市場消費者需求的「未來」競爭者，所以替代品是已存在的外部競爭者，而潛在進入者則是未來將進入的競爭者。
例如，許多電信通路商紛紛找代工廠提供通路品牌的手機，想要分食手機市場，這些準備進軍市場的通路品牌，對現有手機品牌而言，就是能掌握通路的未來競爭者。
回到Thomas Cook事件，在整體旅遊市場還在擴大的情況下，以其經營規模，應當有不錯的上下游議價力，但近年來OTA（線上旅行社）和廉價航空興起，改變了旅遊市場的生態，許多過去需要透過旅行社安排旅遊的消費者，紛紛轉往更方便的OTA或自己購買更便宜的廉價航空自助旅行，對實體旅行社需求減少，才是壓倒Thomas Cook這個旅行社大帝國的主因。
廉航提升了消費者自由行的意願，旅行社對於廉航應視為一個上游供應商而與其合作，推出廉價行程，透過旅行社的行程安排，提供廉航旅遊來贏回消費者的心。
而OTA對旅行社產業來說，就是一個潛在進入者或替代品，如果實體旅行社提早看到這個競爭威脅，就應該提早對應，但對應的方式除了自己也成立OTA外，更要能在虛實旅行社中找出平衡點，而不是一味的增加OTA，卻沒有相對調整原有的旅行社體制，這也是壓倒Thomas Cook的另一個主因。
Thomas Cook也看到了線上旅遊市場的興起，早在2007年就收購了My Travel這個擁有航空公司和Going Places旅遊品牌的旅行同業，希望透過合併後的營運成本減少，來對抗OTA的競爭。
但Thomas Cook沒看到的是，消費者之所以選擇OTA，原因除了價格，還有方便和自主，以Thomas Cook這麼大的旅遊集團來說，靈活性一定比不上OTA，徒增規模卻沒有迎合消費者需求，並不是一帖解藥，且My Travel是一家負債累累的拖油瓶，Thomas Cook的購併，還沒享受到規模經濟，反而在財務上被拖累。
線上競爭者出現在各行各業，許多實體品牌的對應作法，就是自己也來在線上競爭，但重點是，消費者對線上和線下的需求並不完全一致，因此，要把線上和線下視為兩個市場，而且是兩個互相替代的市場，才能針對不同市場需求一一回應，同時發揮原有市場的優勢，轉移到另一個市場，一旦兩個市場都要兼顧，就要審視自己的資源，相互調配，同時分配市場，不要自己內部也在「虛實」相爭。
以Thomas Cook的例子來說，摒除收購My Travel這個決策，若能在面對OTA競爭時，分析線上和線下的消費者需求，安排自己的線上和線下服務，一面擴增線上服務，一面調整原有的線下服務（整併路線、通路），讓線上和線下的服務、路線有所差異，才能將經營百年的口碑和實力，應用在現代的旅遊市場中，而避免最終倒閉的結果。
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