（2019-08-26）一個企業隨著產品線擴充，開始有了新產品和新市場的擴展，目的是為了幫企業和品牌找到新出路，通常是在本業已取得一定成果，再開發新產品或進軍新市場，最終往多角化事業佈局。
（2019-08-26）2007年以「負離子能量水」切入冷水瓶市場的太和工房，以其「特異功能」逐漸打開「飲水市場」，進而攻進保溫瓶市場，同時不斷設立實體店面，並在網路商城舖貨，形成了一股新旋風，雖然近年來網路上對其功能也屢屢傳出一些質疑和負評，但基本上，太和工房這個品牌算是在激烈的市場上存活下來。
以水瓶進入市場的太和工房，開始推出其他商品，包括食物保溫罐、不鏽鋼壓力鍋、咖啡杯、氫水生成器等，都還算與原本起家的「水」有關聯。近年推出的商品則逐漸脫離「水」的領域，像是日本的機能商品，其產品力以磁氣和負離子為基礎，也還算從「本業」出發的多角化，但日前推出的「雪花纖維枕」，則比較抓不到其發展脈絡。
一個企業隨著產品線擴充，開始有了新產品和新市場的擴展，目的都是為了幫企業和品牌找到新出路，通常是在本業已取得一定成果，然後開發新產品或進軍新市場，最終往多角化的事業佈局。
反過來說，如果在本業還沒有達到一定規模，就不要急著「轉型」，除非判斷本業已無發展空間，否則不宜輕易變換路線，因為最初的「本業」應該是判斷過資源和優勢的結合，如果連具有優勢的產業都待不下去，直接轉型會遭到更大的困難。
即使想要擴大市場，也要先評估新市場是否有接受度，因為進入一個新市場，就會碰到不同競爭者，像是西式速食店賣起中式早餐，其競爭者就不再是速食業品牌，而是更多的中式早餐店。
（圖：筆者《行銷金三角》一書之安索夫矩陣）
若是在本業的市場已經飽和，想要擴展更大的銷售機會，通常會先從產品開發開始，在同一「市場」中開發新商品，奠基在自己擅長的領域去研發新商品，會是比較穩妥的作法，進而培養進軍新市場的能力。
若要進軍新市場，則是要先分析新市場的需求缺口及既存競爭者，不能只看著自己原有的「優勢」，因為新市場的遊戲規則與原有市場是不一樣的，像全球品牌價值最高的Apple，也不是到所有新市場都能告捷，在電視和手錶市場，都不是靠Apple在原有智慧型載具市場的優勢能直接延展過去。
多角化是企業發展的轉折點，因為要同時發展新商品和新市場，但仍要依循著培養出來的優勢，才有多角化的本錢。
太和工房從冷水瓶進軍保溫瓶、咖啡杯等，可視為市場滲透的作法，延用冷水瓶產品的「負離子」技術，滿足更多「飲水」需求；而發展氫水生成器則是擴大飲水的方式，在飲水市場中開發出新商品；發展保溫壓力鍋，則可視為新市場開發，從飲水擴大到料理，也有市場前例可循，開發機能性商品，只要與「負離子」有關，也是不錯的多角化選擇；但發展枕頭，則是一個多角化的試探。
「雪花纖維枕」訴求「遠紅外線」，與品牌累積的「負離子」印象有所不同，且枕頭市場對太和工房來說，也是個距離頗遠的新市場，唯一可以連結的，都是與「健康」有關，但太和工房是否已成為消費者心中的「健康」品牌，則還需要被市場驗證。
筆者不清楚太和工房為什麼要開發雪花纖維枕，但這個選擇與過去多年累積的品牌印象似乎沒有延續性，且應該很難進到實體通路（枕頭和水瓶放在一起的畫面實在很怪），如果太和工房真要建立一個「健康」品牌的印象，那麼可以從「負離子」的利基點進軍「飲水」以外的商品，當負離子應用擴及到更多市場時，再來進行多角化會更事半功倍。
